«استار‌آپ ناب» چیست؟ توماس آر. آیزنمن، پروفسور مدیریت کارآفرینی HBS می‌گوید، اکثر استار‌آپ‌ها شکست می‌خورند زیرا زمان و پول زیادی را برای ساختن محصول اشتباه تلف می‌کنند، قبل از اینکه بفهمند محصول مناسب باید چه می‌بود.
ده‌ها سال پیش، به نظر می‌رسید که برای راه‌اندازی یک شرکت فناوری موفق، یک ایده مبهم، یک ارائه پاورپوینت، یک غرفه نمایشگاه تجاری با یک مدل جنسی و یک URL کافی بود.
سپس حباب دات کام ترکید و سرمایه گذاران عاقل‌تر و محتاط‌تر شدند. روزهایی که کارآفرینان می‌توانستند سال‌ها را صرف سرمایه‌گذاری مخاطره‌آمیز کنند در حالی که استراتژی خود را مشخص می‌کردند، گذشته است. الان، روزهای استار‌آپ ناب است.
تام آیزنمن، استاد واحد مدیریت کارآفرینی در مدرسه بازرگانی هاروارد، می‌گوید:«بیشتر استارت آپ ها شکست می‌خورند نه به این دلیل که ن‌می‌توانند محصولی را بسازند که می‌خواهند بسازند، بلکه به این دلیل که محصول اشتباهی می‌سازند، انجام آن خیلی طول می‌کشد،
پول زیادی را برای انجام این کار و برای فروش هدر می‌دهند. و تلاش بازاریابی برای فروش آن محصول اشتباه است. زمان زیادی می‌برد، زمان برابر است با پول، پول تمام می‌شود و استار‌آپ به طرز دردناکی شکست می‌خورد.»
آموزش استراتژی «استار‌آپ ناب»
«استار‌آپ‌های ناب تا زمانی که در بازار محصول تناسب پیدا نکنند-یک رویداد جادویی، که در گذشته به راحتی نسبت به حالا تشخیص داده می‌شد،- تلاش نمی‌کنند تا کسب و کار خود را افزایش دهند؛تا زمانی که در نهایت راه‌حلی پیدا کنند که با مشکل سازگار باشد.»
آیزنمن یک دوره انتخابی جدید MBA به نام راه‌اندازی سرمایه‌گذاری‌های فناوری (LTV) ایجاد کرده است که در ابتدای ترم به صورت نیم‌دوره ارائه می‌شود و برخی از دانشجویان در نیمه دوم به کار بر روی یک پروژه میدانی ادامه می‌دهند.
این دوره بر روی روش “استار‌آپ ناب” تمرکز دارد که توسط اریک ریس، کارآفرین مقیم در HBS و کارآفرین سریالی و مدرس استنفورد/ دانشگاه برکلی، استیو بلنک ایجاد شده است. “ناب” در استار‌آپ ناب ریشه در سیستم تولید تویوتا دارد. از این رو، روش استار‌آپ ناب همه چیز در مورد اجتناب از اتلاف، از نظر زمان و هزینه است.
برای شروع، این ایده سنتی، شرکتی که چندین ماه را در حالت مخفی‌کاری سپری می‌کند، در حالی که یک محصول را کامل می‌کند و یک مهمانی گران قیمت در نمایشگاه تجاری لاس وگاس را برنامه ریزی می‌کند، نادیده می‌گیرد.
در عوض، استار‌آپ ناب در سریع‌ترین زمان ممکن با چیزی که ریس «حداقل محصول قابل دوام» (MVP) می‌نامد، راه‌اندازی می‌شود؛ محصولی که دارای ویژگی‌های کافی برای ارائه بازخورد مفید از سوی پذیرندگان اولیه است.
این امر باعث می‌شود شرکت با نسخه‌های مشتری محور بعدی محصول، سرعت بیشتری به بازار برساند. و احتمال اتلاف وقت شرکت بر روی ویژگی‌هایی که هیچ کس نمی‌خواهد را کاهش می‌دهد.
آیزنمن می‌گوید: «MVP یک ایده بحث‌برانگیز است، زیرا می‌توان آن را به‌عنوان چیزی که با بند کفش و آدامس پرتاب می‌شود درک کرد».
اما از طریق یک سری از MVP ها، یک استارت آپ ناب می‌تواند مجموعه ای خاص و جامع از فرضیه‌ها را در مورد اینکه کسب و کار چیست، به کجا می‌رود و چه کاری باید انجام دهد، تأیید کند.
در دوره LTV، آیزنمن مواردی را در شرکت ذخیره‌سازی ابری Dropbox و سرویس جستجوی اجتماعی Aardvark آموزش می‌دهد. بنیانگذاران هر دو شرکت از اولین تمرین‌کنندگان روش استار‌آپ ناب بودند.
تیم Dropbox در ابتدا یک نسخه اولیه سرویس خود را در وب سایت Hacker News اعلام کرد. این شرکت مجموعه‌ای از بازخوردهای فوری را از خوانندگان سایت جمع‌آوری کرد و همچنان به ترکیب بازخورد در چندین راه‌اندازی محصول پیاپی ادامه داد که هر کدام تنها چند ویژگی جدید اضافه کردند.
در حالی که افزودن ویژگی‌ها تدریجی بود، اما رشد شرکت نیز سریع بود: Dropbox تعداد کاربران خود را از 100000 به 4 میلیون در طی 15 ماه افزایش داد.
Aardvark، که کاربران را قادر می‌سازد تا از طریق شبکه گسترده‌ای از دوستان ، به سوالات پاسخ دهند، در روزهای اولیه خود از روش الهام گرفته از Wizard-of-Oz استفاده می‌کرد.
به‌جای ایجاد زیرساخت‌های فناوری برای تحقق ایده‌شان، تیم این سرویس را با استفاده از انسان‌ها راه‌اندازی کرد که سؤالات کاربران را به جای رایانه «پشت پرده» دنبال می‌کردند.
این به شرکت اجازه داد تا مشاهده کند که کاربران چگونه و چه چیزی می‌پرسند؛ و سپس زمان و هزینه خود را صرف یک ستون فقرات فناوری کند که به بهترین شکل نیازهای آنها را برآورده کند.
آیزنمن می‌گوید: «استار‌آپ‌های ناب سعی نمی‌کنند تا کسب و کار خود را توسعه دهند، تا زمانی که مناسب بازار محصول [PMF] باشند، یک رویداد جادویی -که در گذشته به راحتی نسبت به حالا تشخیص داده می‌شد-، زمانی که در نهایت راه‌حلی مطابق با مشکل پیدا کنند؛ و بعد از اینکه این راه حل را داشتید، می‌توانید روی پدال گاز فشار دهید.»
“آنچه در این دوره یاد می‌گیریم این است که چرخش واقعاً سخت است.”
البته، در حرکت کردن در مسیری به سمت PMF، استار‌آپ‌ها ممکن است متوجه شوند که باید شرکت را در مسیری کاملاً جدید تغییر دهند. در زبان راه‌اندازی ناب، این فرآیندی است که به عنوان «پیوتینگ» شناخته می‌شود.
آیزنمن توضیح می‌دهد: «پیوتینگ به سادگی به معنای ایجاد یک نوع تغییر اساسی است. در منطق استار‌آپ ناب، این کاری است که در حالت ایده‌آل، پس از انجام آزمایش‌های تعیین‌کننده برای رد یک فرضیه، انجام می‌دهید.
این امر می‌تواند بخش‌های مشتریان هدف را با محدود کردن یا گسترش آنها تغییر دهد. می‌تواند خود محصول را تغییر دهد، یا توسط افزودن ویژگی‌ها یا حذف ویژگی‌هایی، می‌تواند یک تغییر شگرف باشد: “ما در حال حرکت در مسیر تبدیل شدن به، تجارت به مصرف کننده بودیم، اما باید به مسیر تجارت به تجارت می رفتیم.”
یا می‌تواند تغییری در مدل کسب و کار باشد: “ما قیمت گذاری را مبتنی بر تراکنش انجام می‌دادیم، اما متوجه شده‌ایم که باید قیمت گذاری را مبتنی بر اشتراک انجام دهیم.” مفهوم محوری، ایجاد تغییر است، و در حالت ایده‌آل، پس از چرخش، شما مجموعه‌ای از مفروضات و فرضیه‌های جدیدی دارید که قرار است آنها را آزمایش کنید و چیزی که در این دوره می‌آموزیم این است که چرخش واقعاً سخت است.»
یک مشکل اصلی ذاتی در چرخش وجود دارد؛ خطر بی‌وفایی به چشم‌انداز شرکت. بنیانگذاران یک استار‌آپ، برای ایده خود بر روی کارمندان، سرمایه‌گذاران، مشتریان و شرکا به سختی کار کرده‌اند، که تغییر دنده‌ها می‌تواند تقریباً مانند یک خیانت به نظر برسد.
آیزنمن می‌گوید: «بسیاری از کارهایی که یک مدیر عامل باید انجام دهد این است که مردم را وارد چیزهایی بکند. اگر مجبور باشید مردم را از چیزی که به آنها فروخته‌اید دور کنید، این کار سختی است. یک موضوع جذاب برای دانشجویان این بوده است که، چگونه می‌توانید نیاز به انجام آن را با نیاز به انعطاف پذیری و چرخش تطبیق دهید؟»
آیزنمن از شیفتگی دانشجویان نسبت به این موضوع شگفت زده شد و بحث های کلاس را بر این اساس اصلاح کرد.
او می‌گوید: «از بسیاری جهات، از استراتژی استار‌آپ ناب استفاده می‌کنم. بسیاری از دوره‌ها با هم ترکیب شده‌اند؛ این به خودی خود، یک MVP است. وقتی برای اولین بار یک مورد را آموزش می‌دهید، اغلب از اینکه چه کار می‌کند و چه کار نمی‌کند شگفت زده می‌شوید.
بنابراین این موضوع تنش بین دید و بازخورد، چیزی است که من کمی به آن فکر کرده بودم. اما دانشجویان واقعاً متوجه این موضوع شدند. سوال: چه زمانی محصول بر اساس دیدگاه بنیانگذار شکل می‌گیرد و چه زمانی با بازخورد بازار شکل می‌گیرد؟»
آیزنمن اذعان می‌کند که استفاده از روش استار‌آپ ناب در حوزه استار‌آپ‌های مبتنی بر وب، آسان‌تر از حوزه‌های فناوری پاک و بیوتکنولوژی است، که هر دوی آنها اغلب به زمان و سرمایه زیادی برای ایجاد هر محصول قابل اجرا نیاز دارند.
همین امر در مورد صنعت حمل و نقل نیز صادق است – برای مثال دین کمن، مخترع Segway یا استار‌آپ ماشین پرنده Terrafugia، می‌گوید: «طبیعت برخی از محصولات این است که قبل از اینکه بدانید محصول کار می‌کند یا خیر، باید پول زیادی خرج کنید.»
برای این منظور، آیزنمن موارد “علوم زیستی پیش‌بینی‌کننده” و “انرژی آکویون” را آموزش می‌دهد. در مطالعه پیش‌بینی‌کننده، یک شرکت آزمایشی تشخیص سرطان با پشتوانه سرمایه‌گذاری، دانشجویان از خود می‌پرسند که آیا اصول استار‌آپ ناب اصلا قابل اجرا هستند یا خیر.
در آکویون ، آنها در مورد ” clean-tech valley of death ” صحبت می‌کنند، به این معنی که یک شرکت می‌تواند پول کافی برای تامین مالی علم پایه جمع آوری کند، اما پول کافی برای ساخت یک نمونه اولیه قابل اجرا ندارد.
آیزنمن امیدوار است که به دانش‌آموزان این ایده را بدهد که ابتدا به عنوان مدیران محصولات با فناوری پیشرفته کار کنند، قبل از اینکه در سمت‌های مدیر عامل، قرار گیرند.
او می‌گوید: «من دوست دارم مدرسه بازرگانی هاروارد سالانه 100 مدیر محصول با فناوری پیشرفته را بیرون دهد؛ هیچ کس به مدیر محصول گزارش نمی‌دهد، بنابراین اختیار مستقیم بسیار کمی‌وجود دارد، اما مسئولیت های زیادی وجود دارد.
این وظیفه آنهاست که بفهمند محصول باید چگونه باشد. وظیفه آنها متقاعد کردن مهندسان است که این چیزی است که آنها باید بسازند، و متقاعد کردن تیم فروش که این چیزی است که آنها باید بفروشند. این یک شغل فوق العاده است، برای یک فعال MBA که خواهان یک نقش مدیریت عمو‌می اولیه است.»
